医院运营管理是业务、资源、分配三者不断循环
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发布时间: 2022-08-30
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通过调整收入结构、优化资源配置和绩效改革，形成业务、资源、分配的良性循环，才能促使医院
运营效益呈螺旋式上升。
“医院是特殊的民生领域，很多事情无法完全以经济规律来看待或评判。医院运营面临诸多问题，如何体现医护人员劳动价值、扶持科室发展、国家绩效指标提高、如何调整优势学科与医疗服务收入占比不一致等，需要通过合理有效的运营管理手段进行支撑。”近期，在CHIMA大讲堂《医院运营管理信息化》公益直播活动上，广州医科大学附属第二医院（以下简称“广医二院”）运营办公室主任陆慧菁谈道。通过数据说话，充分利用数据支撑全院运营的调优决策，正是曾经长期在医院信息部门工作的陆慧菁主任的一大优势。“医院运营管理是业务、资源、分配三者不断循环的过程。”陆慧菁认为，通过调整收入结构、优化资源配置和绩效改革，形成业务、资源、分配的良性循环，才能促使医院运营效益呈螺旋式上升。
当下，医院发展定位一般分为三种：其一是集团式发展，收购其他医院扩大规模，注重品牌效应，主要是省市高水平医院和地级市龙头医院；其二是专科特色发展，注重亚专科发展和增加门诊点，大多是专科医院和大专科小综合医院；其三是混合模式发展，注重不同分院不同定位以及扩大强势学科影响，多院区的综合医院一般采用这种定位。陆慧菁表示，在医院发展刚刚经历的“黄金十年”，做大规模，“蛋糕”自然变大；而今后五年，面对医保支付改革和高质量发展要求，则应当精细化管理，从数据中发现问题，调整出利润。通过观察广医二院月均总收入排名、人均月均医疗服务收入排名两张数据表单，发现总收入排名前十五的科室中有十一个科室的医疗服务占比低于医疗平均医疗服务收入占比，而且人均月均医疗服务收入排名前十的科室与市面上的专科医院高度重合。陆慧菁认为，学科的医疗服务收入有一定的基准值，综合医院的医疗服务收入占比确实不及专科医院，但是通过调整收入结构，利用学科优势有可能实现“超车”。“调整收入结构不外乎两种做法。”陆慧菁介绍，一种方法是对于占有较多资源但医疗服务收入占比不高的学科，可发展亚专科，利用病种调整收入结构；另一种方法是对于医疗服务收入较高但医院没有重点投入的科室，可适当加大资源投入。“此外，还可注重学科间的联系，跨科协作实现共赢。”利用医疗服务收入占比低的优势学科带动医疗服务收入占比高的专科，比如：成立过敏反应中心，下面设置耳鼻喉科的过敏性鼻炎鼻窦炎专病、皮肤科的皮肤瘙痒专病等，借助国家重点学科起到引流作用。“根据医院2022年的管理目标，运营管理的重点在于成本管控。” 陆慧菁认为，医院运营部门应利用过往数据设置目标值，从而达到有效控制临床直接成本的目的，包括人力成本、设备资产投入、耗材成本等。
